领导者如何说服人们去做他们不愿意做的事情?作者概述了两种基于社会科学的非常不同的说服技巧:“进门一步”技巧和“当面开门”技巧。每一种技术都能在正确的情况下发挥作用，尽管它们都不能完美地将社会科学研究的象牙塔世界转化为组织生活的混乱现实。但是这两种技术可以帮助领导人反映做出重大改变的努力,和什么需要超越管理理论家称之为“积极惯性”——人们和组织的倾向寻求安慰在旧的做事方式,甚至(或特别是)在他们周围的世界正在发生变化。
领导力涉及许多事情，其中一些是相当崇高的:设定战略方向，创造共同的使命感，模仿你希望在其他人身上看到的行为。但有效的领导往往归结为一些更平凡的事情——让人们做他们不愿意做的事情。也许是在远程工作了这么久之后，每周回到办公室工作三天。也许是重新设计绩效评估，或者是推出一款新产品，颠覆你的旧爱好。如果领导的工作是变革的工作，那么克服抵制变革的自然倾向就必须成为每个领导者的首要任务。
150多年前，赫尔曼·梅尔维尔(Herman Melville)创造了美国文学中最令人难忘(也最令人愤怒)的商业人物之一。梅尔维尔的短篇小说向读者介绍了“文书巴托比”(Bartleby the Scrivener)，他是华尔街一家律师事务所的一名低级职员，当被要求做哪怕是最基本的工作，或对日常工作做出最小的改变时，他的回答是:“我宁愿不做。”现在，我并不是说你的同事是现代版的巴特比(Bartleby)，但当谈到如何适应新的工作、销售或创新方式时，残酷的事实是，许多人宁愿不这样做。
那么，领导者如何说服人们去做他们不愿意做的事情呢?社会科学家们已经为这个问题苦苦思索了几十年。他们设计了很多实验来帮助他们识别两种截然不同的说服技巧。每一种技术都能在正确的情况下发挥作用，尽管它们都不能完美地将社会科学研究的象牙塔世界转化为组织生活的混乱现实。但是这两种技术可以帮助领导人反映做出重大改变的努力,和什么需要超越管理理论家称之为“积极惯性”——人们和组织的倾向寻求安慰在旧的做事方式,甚至(或特别是)在他们周围的世界正在发生变化。
“由寸进尺”技术
一个答案，也就是心理学家所说的“入门技巧”，是让人们改变大事或做困难的事情的最好方法是先让他们改变一件小事，或做一件简单的事情。通过同意对方的要求，然后实现它，人们会发展出一种承诺感和信心，从而使他们更有热情地同意下一个(更大的)要求。换句话说，通往大变革的道路是由许多小步骤和小赌注铺就的——每一步都建立在之前的基础上。
斯坦福大学教授乔纳森·l·弗里德曼(Jonathan L. Freedman)和斯科特·c·弗雷泽(Scott C. Fraser)在他们关于“一步进门法”的里程碑式文章中指出，在大多数社会和组织中，“拒绝一个合理的请求有点困难”，所以从小处着手会让人们很难拒绝。但是，“一旦有人同意采取任何行动，无论多么小的行动”，他们“倾向于感觉自己参与了”情况，因此更有可能同意采取更大的行动。这一技术的优点是它导致了“无压力的服从”——人们被邀请去做一些新的事情，而不是被迫去做。按照那句熟悉的格言的精神，其逻辑是，如果你说服人们移动一英寸，最终他们可能会移动一英里。
我曾见过“脚踏实地”的方法很有效，即使采用这种方法的领导者从未使用过这个术语。考虑到Megabus的崛起，它是一个传统行业的前沿参与者，这相当于一个企业案例研究，说明了进入这个行业的说服力。今天，Megabus看起来就像一个教科书的颠覆者——一个时髦的，丰富多彩的，被广泛认可的公司，穿梭于大学生，年轻的专业人士和周末的游客之间的全国各个城市中心。作为一个企业和一个品牌，它是一个突破性的表演者，具有一张白纸创业的所有特征。
但Megabus是在世界上最大的交通集团之一的苏格兰成立的，有40年的历史，由公司的资深人士发起，这些人永远不会与来自硅谷的20多岁的年轻人混淆。Megabus的领导者之所以能够做出如此巨大的改变，是因为他们说服了他们的同事考虑并采取一系列的小改变:如果我们使用一种新型的公共汽车会怎么样?如果我们取消沿途停靠站，只做快速中转会怎么样?如果这些路线连接的是距离较近的小城市，而不是距离很远的大城市呢?如果我们尝试无纸化售票系统会怎么样?
每一个小小的改变都有很多人持怀疑态度。但当人们看到它们起作用时，就有了更多的需求。正如Megabus USA的首席执行官告诉我的那样，“这是一次测试，一项倡议，是对旅游发展方向的一次小赌注。”没有大师说:“这是巴士旅行的未来。”或者，正如一名幕后技术人员告诉我的那样，Megabus开始时“只是一个小小的实验”，后来发展成为Stagecoach公司的“主要部分”。
通过提出一系列小小的假设问题，并要求同事们采取一系列温和的措施，Megabus的领导们踏出了一步，打开了业务大门。
“Door-in-the-Face”技术
对于如何让人们做他们不愿做的事情这个问题，还有第二个答案。那就是坚持让他们做一些比你真正想做的更大、更有戏剧性的事情，然后当他们拒绝或抵制时，相比之下，你的真正目标就显得平淡无奇了。心理学家称之为“当面开门”技巧。在另一篇具有里程碑意义的文章中，研究人员提出了这样一个问题:“如果你提出第一个肯定会成功的请求，然后再提出第二个请求，结果会怎样?”答案是，人们更有可能接受第二个请求。
当涉及到组织中的生活时，这种当面开门的方法既是一种比喻，也是一种字面上的说服技巧。领导力的教训不是说，你应该习惯性地提出你知道人们不能或不愿接受的要求，也不是说，你可以用虚假的目标来吓唬同事，以达到你真正想要的目标。相反，这个想法是通过设定看起来极端或不合理的绩效和变革的愿望，特别是在遭受积极惰性的组织中，你可以说服人们考虑他们在其他情况下不会考虑的创新。沃顿商学院教授杰里•温德称其为“不可能思考的力量”——它能让大改变变得更有可能。
当我想到那些掌握当面进攻战术的领导者时，我想起了文斯·隆巴迪的辉煌成就，他是绿湾包装工队的传奇教练，也是有史以来最伟大的足球教练。隆巴迪抵达绿湾时，球队经历了历史上最悲惨的一个赛季。在很短的时间内，他带领包装工队获得了三连冠和五次总冠军。隆巴迪如此成功的一个原因是，他对球员表现和进步的期望是如此不合理。他坚持每一个区块都必须是完美的，每一次转换都必须是无缝的，每一次剪切都必须是完美的时间，为他的团队运行的每一个游戏。
当被问及他为何设定如此难以实现的标准时(尽管这些标准总是会产生阻力和阻力)，隆巴迪回答说:“完美是不可企及的。”但如果我们追求完美，我们就能抓住卓越。”这种面对面的思维方式，坚持连他自己都知道他的球员无法实现的目标，使得隆巴迪能够说服他们达到否则无法达到的水平。
作为一个领导者，你应该为大变革的艰苦工作负责吗?你应该接受“脚踏实地”的技术还是“面对面”的技术的逻辑和教训吗?这一切都取决于你的个人风格，你的组织面临的挑战，你建立的文化，以及你招募的人。最终，没有一种正确的方式来领导变革和释放卓越的表现。但有一个普遍的挑战:说服人们做他们不愿意做的事情。问问文书巴托比就知道了。
